Управление изменениями – как не наступить на грабли?!

31
Июль

Ниже приведены наиболее тяжелые ошибки управления изменениями в организации. Я объединил их в несколько больших групп. Во вторую часть поста попали ошибки, связанные с «продуктами» процесса изменений; ошибки, связанные со временем; ошибки в технологиях (процессе); ошибки, связанные с отсутствием рефлексии. Ошибки зачастую вытекают одна из другой.

Продукты

Ошибка №7: Не выполнять «Домашние задания»

Сюда же относится невыполнение «домашних заданий», иначе, самостоятельной работы участников в индивидуальном формате или формате мини-групп между большими сессиями по изменениям. Если руководство компаний не «ведет» этот процесс, сотрудники расслабляются, и процесс преобразований девальвируется – ведь это сигнал всем, что мы занимаемся чем-то несерьезным.

Совет №7: Работайте между сессиями!

Моя практика показала окончательно и бесповоротно — когда менеджеры и сотрудники делают что-то между сессиями, семинарами, учебными курсами, качество «продукта» и результаты, отдача от процесса резко возрастают. И трансформация идет быстрее.

Время

Ошибка №8: Игнорировать «сезонность»

Компании часто считают, что любое время года хорошо для серьезных преобразований. Это не так. В каждой компании есть определенные периоды, процессы, через которые она в течение года проходит. Стратегический процесс должен быть согласован с такими периодами – например, бюджетным процессом. Так, планирование, не синхронизированное с бюджетным процессом, приведет к тому, что вы будете планировать стратегию текущего или даже следующего года, опираясь на прошлогодние ресурсы. Я люблю говорить, что очень важно правильно расположить процесс трансформации во времени. И уделяю этому серьезное внимание.

Совет №8: Учитывайте «сезонность» и подобные факторы!

Безусловно, процесс изменений следует выстраивать с учетом «сезонных» мероприятий, или других событий, требующих больших управленческих ресурсов. Надо учитывать периоды отпусков, праздники и т.п. Но не увлекайтесь! Праздников и выходных в нашей стране много. Так что есть вероятность не начать никогда (или отложить навсегда). А время идет! И мир вокруг меняется. Конкуренты вводят новые продукты, технологии меняются, Клиенты хотят чего-то нового… Любая стратегия имеет ограниченный «срок действия». И да, по-возможности составляйте календарь мероприятий по организационным изменениям заранее.

Ошибка №9: Не уделять достаточно времени процессу трансформации

Некоторые управленческие команды хотят пройти через процесс планирования с космической скоростью. Здесь срабатывает стереотип «давайте теперь вернемся к повседневной работе». Поэтому менеджеры стремятся быстро пройти через все шаги. Результат – отсутствие стратегического модуса, мышления, и чахлый продукт на выходе.

Совет №9: Уделяйте достаточно времени трансформационным сессиям

Организационное развитие подразумевает вдумчивые дискуссии. А на это нужно время. Кто спешит, получит «продукты» низкого качества.

Процесс, технологии

Ошибка №10: Относиться к трансформации как к разовому событию

Даже руководители, ни разу не проводившие никаких стратегических сессий, скажут Вам что-то наподобие «я слышал, что стратегические сессии лучше проводить на выезде». Отлично! Значит, есть понимание того, что под процесс оргразвития надо выделять временные, управленческие и прочие ресурсы. Однако затем срабатывает стереотип «есть стратегия, а есть реальная жизнь». Типа «поиграли, и хватит». Естественно, компании терпят неудачу в интеграции стратегических разработок в каждодневную деятельность.

Совет №10: Помните что организационная трансформация больше, чем событие; это процесс!

Когда вы разработали план, работа только начинается. Реализация – вот куда Вы потратите огромное количество вашего времени и ресурсов. Убедитесь, что Вы относитесь к реализации серьезно. Интегрируйте свой план в каждодневные операции!

Ошибка №11: Нарушать правила групповой работы

Мы с Вами часто говорим и будем говорить о принципах групповой работы и причинах неудач групп. Повторим еще раз: отсутствие у группы четкой задачи; отсутствие в группе «пула» полномочия, власть, экспертность, информация; небрежное отношение ко времени; отсутствие четких ролей в команде; отсутствие или не следование правилам групповой работы; отсутствие гармоничной атмосферы; неправильная логистика (рассадка, оборудование и т.п.); отсутствие процедур выработки и принятия решений. Следует помнить, что нарушение хотя бы одного из принципов приведет к неудачам. Это как в старом анекдоте, когда одна бригада выкапывает траншею, а другая закапывает сразу следом за первой, поскольку не пришла третья бригада, которая кладет кабель. Так вот, нарушение любого из принципов — это «отсутствующая бригада».

Совет №11: Следуйте принципам групповой работы!

Есть хорошая поговорка: «Правила написаны кровью». Я понимаю это так — правила очень важны. Кто-то, возможно, пролил свой пот, а может, и слезы и кровь, получил горький опыт, и этот опыт послужил основой для правил. Просто помните про бригаду землекопов!

Ошибка №12: Удушать нормальные коммуникации

Коммуникации играют важнейшую роль в концепции управления изменениями. К сожалению, некоторые менеджеры «глушат» мнения участников команды, которые отличаются от их собственного мнения. Результат очевиден – потеря ценных вводных плюс урон объединению, вовлеченности, мотивации менеджеров-участников сессий.

Совет №12: Поощряйте открытые коммуникации!

Если Вы босс, Вам суждено играть самую сложную роль в процессе управления стратегическими изменениями. Потому что Вы ходите по лезвию ножа – либо Вы участник группы, либо руководитель с полномочиями и властью. Как босс, Вы должны быть лидером. Ваш голос будет восприниматься остальными как самый громкий. Так что приглушите его немного, и дайте возможность высказываться остальным.

Рефлексия

Ошибка №13: Отсутствие рефлексии

Рефлексия – один из краеугольных камней нормального управленческого процесса, и особенно организационного развития и организационной трансформации. Отсутствие рефлексии убьет командный дух, сделает процесс сухим, казенным и формальным, резко снизит мотивацию и вовлеченность участников процесса.