• Тигран АРУТЮНЯН, Абсолютный консультант™
На связи:

управление изменениями

 

Большинство людей проводят жизнь в плену, потому что живут лишь будущим или прошлым. Они отрицают настоящее, хотя настоящее — это то, с чего все начинается.
Карлос САНТАНА, музыкант

Переход из одной фазы жизненного цикла в другую не происходит автоматически; необходимы отдельные усилия менеджмента.
Уровень усилий возрастает от фазы к фазе.
Тигран АРУТЮНЯН, Абсолютный Консультант™

Модель трансформации организации

Почему проваливаются многие попытки организационных преобразований, организационных изменений? Одна из самых серьезных причин — это отсутствие четкого понимания принципов управления изменениями и того, где организация и ее менеджеры находятся сейчас. Это всё равно, что лечить человека без диагноза. Представьте — Вы пришли к врачу. Врач начинает с того, что спрашивает: «На что жалуемся?». Дальше начинается долгий и серьезный разговор. Выясняются симптомы, ощущения пациента, делаются анализы. И только после постановки диагноза начинается лечение. Зачастую оказывается, что пациент, например, жаловался на желудок, а в действительности проблемы у него совсем в другом месте.

То же и с методами управления изменениями в организации. Организация — не механизм, а организм, в котором всё очень тесно переплетено. И симптомы, наблюдаемые в организациях, далеко не всегда указывают на непосредственную причину проблем. Например, жалобы сотрудников на отсутствие стратегии могут на самом деле означать что угодно — от «Непрозрачная система принятия решений», «Мало командной работы», «Принимаются некачественные управленческие решения» вплоть до банального «Мало платят».

Поэтому, если мы хотим что-то поменять, в том числе, инициировать в компании процесс стратегического развития, необходим диагноз. Детальный. Точный. Актуальный. По возможности объективный. Тогда можно будет составить план «лечения».

Есть много подходов к развитию организаций и менеджеров. Я буду опираться на модель управления изменениями, которую использую в своей практике уже много лет. Естественно, все методики развиваются. Буквально с каждым новым клиентом.

 

Организационные изменения – предпосылки методики

При создании теории, методик и технологий я исходил из «сигналов», которые постоянно получаю от руководителей:

  • Все должно быть просто и быстро
  • Мы хотим реальных изменений, а не просто консалтинга, или тренингов и обучения
  • Нет времени на долгие стратегические планы
  • Нет времени читать толстые книжки
  • Всё должно быть интуитивно понятно менеджерам

Давайте посмотрим на модель трансформации целиком, а далее опишем все её этапы.

При работе с организацией лучше всего использовать «медицинский» подход – сначала диагноз, потом лечение. Начинается всё с глубокой организационной диагностики. После этого начинается командная работа с выявленными во время диагностики Проблемами, или Потенциальными Точками Развития™. Такая работа может длиться до года. За это время развивается менеджмент компании, растет уровень командности, меняется организационная культура.

Следующий этап — это построение новой Стратегии организации, формирование новой Структуры, поддерживающей новую стратегию, и построение системы Всеобщей Ответственности/Подотчетности. На этой базе можно играть в столь любимые нашими менеджерами игры — вводить kpi, строить «завязанные на результат всей компании системы мотивации» и т.п. Скорее всего, в новой организации будет обновленная Информационная система.

Управление изменениями – этапы

Структурно система управления изменениями в организации выглядит следующим образом:

  • Диагностика Организации и Диагностика Менеджмента
  • Пре-трансформация (предварительная Трансформация) организации
    • Работа с Составляющими Рынок/Клиенты, Технологии/Продукт, Сотрудники, Деньги
    • Развитие Менеджмента, изменение Культуры организации
  • Глубокая Трансформация организации
    • Новая Стратегия, Стратегические Ориентиры™
    • Новая Структура организации;
    • Всеобщая Ответственность/Подотчетность менеджмента и Система вознаграждений;
    • Информационная система.

Таким образом, мы воздействуем на ключевые области организации с одной главной целью: трансформировать организацию и дать ей возможность находиться на высочайшем уровне «производительности», или на Пике Формы.

О ключевых шагах алгоритма я буду писать подробно в последующих записях Блога.

О взаимосвязях

Непонимание менеджерами Фазы Жизненного цикла и состояния Здоровья может привести к фатальным последствиям. Один из наиболее типичных примеров – менеджеры пытаются решить проблему, вообще не понимая её природу. Разработка стратегий — один из распространенных случаев.

То же касается менеджмента компании. Стили менеджмента, или стили лидерства, должны меняться вместе с изменением Фаз жизненного цикла. На разных стадиях жизненного цикла необходимы разные стили менеджмента. Это одна из причин, почему в хорошо управляемых компаниях высокий уровень командной работы — тогда мы получаем синергию разных стилей.

Видите, всё сошлось в одну точку – модель организации с Составляющими, жизненные циклы, здоровье организации, стили менеджмента, стратегия организации. Все взаимосвязано гораздо сильнее, чем может показаться на первый взгляд…

Для определения основных точек развития Вашего бизнеса пройдите бесплатную экспресс-диагностику.