• Тигран АРУТЮНЯН, Абсолютный консультант™
На связи:

 

Приветствую Вас!

В сегодняшнем посте об управлении изменениями поговорим об ошибках этапа предварительной трансформации. Хочу сразу сказать, что у нас уже была публикация, в которой в общем даны «грабли», на которые можно наступить при осуществлении организационных преобразований или трансформации. При этом поверьте – всё, что Вы здесь прочтете очень, очень важно!

Поехали. Начнем с моей любимой темы, с методологии. На этапе предварительной трансформации точно так же нужна методология: какой методике, какой технологии вы следуете. Я всегда говорю, что лучше пользоваться пусть не очень совершенной, не идеальной, может быть, даже «плохой» методологией, чем не использовать никакую. Точно так же очень важно трансформационные процессы выстроить, расположить во времени, особенно предварительную трансформацию. Почему? Потому что это первые шаги Вашей команды менеджеров на непростом пути организационных преобразований. Поэтому важно изначально, насколько это возможно глубоко (я имею в виду временной горизонт), составить календарь и ему следовать. Есть выходные дни, есть отпуски, есть затяжные праздники, есть психологические аспекты. Например, начинать учиться осенью (в сентябре или в октябре) нам как-то более привычно. Планировать на декабрь какие-то серьезные мероприятия, требующие глубокого осмысления, не очень разумно. Хотя и такое бывало – я как-то проводил 27 декабря стратегическую сессию, но лучше, конечно, так не делать.

Итак, расположить всю программу во времени. Вообще, не уделять трансформации достаточно времени – это тоже ошибка. Я всегда говорю, что после диагностики наступает момент истины. Действительно ли все, что мы делаем, это серьезно? И сотрудники будут очень внимательно за этим наблюдать, ловить сигналы, следить за включенностью руководства.

Управление процессом реализации изменений и нововведений

Опять же, я говорю, что этот период самый тяжелый еще и потому, что это что-то новое. И сразу после диагностики надо провести весомое количество мероприятий, групповой работы, работы с выявленными проблемами. С тем чтобы не потерять импульс, который обычно появляется во время диагностики. Очень мощный импульс! И чтобы еще раз подтвердить готовность руководства.

Плюс мы учимся. Мы учимся! В этот первый период трансформации идет очень серьезное обучение, внутренняя перестройка отношения к менеджменту вообще и к оргпреобразованиям в частности. При этом тут может быть и другая крайность — ретивые Фаундеры. Им все кажется простым и легко достижимым. Махнул крыльями и пролетел 200 метров, как я обычно говорю.

Обычно я слегка остужаю их пыл и говорю, что проблемы, которые мы копили 5, 10, 15, 25 лет (смотря сколько лет существует бизнес), невозможно решить за месяц-два. И нужно найти оптимальный баланс. Чтобы, как я это называю, было тяжеловато, со скрипом. Мы понимаем, что у нас появилась дополнительная нагрузка и теперь она будет всегда. Но при этом эта нагрузка должна быть в принципе подъемной, чтобы люди не надорвались.

У меня был случай, например, когда один Фаундер пытался втихаря целых 8 временных проектных групп в параллель запустить. Я обычно говорю: «Одну! Не две, не три… одну! Одну временную проектную группу, пилотную, на которой мы все обкатаем, набьем шишки».

И все то же самое, о чем я писал в статье про алгоритм трансформации. Мы берем не самую сложную задачу. При этом она должна быть важной и срочной. И на ней «набиваем руку».

Реализация нововведений — табу

Дальше. Еще ошибка: сразу хвататься за масштабные проблемы. Мы уже с Вами обсуждали тему корневых проблем. Всегда возникает соблазн: «А давайте напишем новую стратегию, тогда все проблемы, которые являются вроде как следствием ее отсутствия, сами решатся». Это ошибка! Обычно я ставлю табу. На этапе предварительной трансформации мы категорически не трогаем стратегию компании в целом. При этом нам ничего не мешает решать более локальные, но стратегические задачи. Например, стратегия вывода нового продукта на рынок. Или стратегия выхода на какой-то новый рынок. Или стратегия работы с дилерской сетью. Или стратегия конкуренции. Это стратегические вопросы! Но мы не влезаем в Гексагон, в стратегию с потрохами целиком.

Дальше. Я ставлю табу на серьезные изменения структуры. Это один из самых тяжелых вопросов. В этом никто практически ничего не понимает на тот момент, когда в компании начинается диагностика. При этом в рамках процесса обучения я всегда начинаю с того, что люди потихонечку, постепенно начинают выкристаллизовывать свой управленческий функционал. И так постепенно, плавно, мы начинам оптимизировать структуру. Но никаких серьезных реструктуризаций, коренного пересмотра структуры компаний нет. Категорически!

И третье табу, третья ошибка, которая совершается – это когда сразу хватаются за общую систему мотивации, глобальную, самого верхнего уровня. То, что в моей организационной модели процесса управления изменениями называется «Accountability», или система всеобщей ответственности/подотчетности, из которой в свою очередь вытекает система вознаграждений. Не трогаем стратегию, структуру, общую систему мотивации категорически!

Что еще? Наверное, основные ошибки я перечислил. Естественно, сюда следует добавить то, что помимо того, что мы знаем методологию, например, мы готовы ей следовать (вроде как). Тем не менее, есть соблазн ее нарушить. Что-то ускорить, какие-то фазы, шаги пропустить. У меня есть даже такая ошибка: «проскакивание» стадий. Она записана в правилах групповой работы. Ни в коем случае! Раз кто-то придумал, что должен быть такой алгоритм работы, давайте ему следовать! Но мы в России. У нас креатив жжет… И у нас всегда есть желание что-то поменять.

Достоевский сказал: «Дай русскому мальчику карту звездного неба, он через 10 минут вернет ее исправленной». Это иногда маниакально. Смотрим на методику не с целью: «А давайте я ей овладею и начну использовать», а так, с хитрым прищуром: «Что в ней можно поменять?», даже не попробовав пройти её хотя бы раз целиком.

По этой же причине часто возникает соблазн постоянно пересматривать список решаемых задач, генерировать новые и так далее. Или превращать процесс работы с Потенциальными Точками Развития™ в какое-то подобие или скорее пародию на «исследовательскую» работу. Это не игрушки, Коллеги! У Вас есть продукты диагностики, у Вас есть структурированный список проблем – следуйте ему!

Организационная трансформация — резюме

Давайте еще раз подытожим основные советы. Четко следовать методологии. Да, еще важный момент  — следить за составом команды. Об этом мы тоже говорили. Команды должны быть дееспособными. У них должны быть полномочия, экспертность, власть и все остальное. Четко следовать методологии, очень аккуратно размещать, располагать весь этот процесс во времени. Не делать больших пауз, но при этом и не перегружать людей. По чуть-чуть все время. Вот самый хороший модус для предварительной трансформации.

Не взваливать на себя сразу сложные задачи типа серьёзной разработки стратегии или реструктуризации, глобального пересмотра системы ответственности/подотчетности и вытекающей из нее мотивации. Вот, пожалуй, основные рекомендации. Да, и конечно же, ключевой момент – вовлеченность руководства и абсолютно жесткое администрирование всей этой работы.

Мы говорим, что оперативное управление – это приказ-исполнение. А трансформация – это диалог. Но при этом процесс Претрансформации тоже имеет свои правила. Они отличаются от тех, которые приняты в оперативном управлении. Но мы им тоже абсолютно жестко и неукоснительно следуем.

Удачи Вам!