• Тигран АРУТЮНЯН, Абсолютный консультант™
На связи:

Часть 01

Ниже приведены наиболее тяжелые ошибки управления изменениями в организации. Я объединил их в несколько больших групп: ошибки в философии (подходе); ошибки, связанные с людьми; ошибки при создании «продуктов» процесса изменений; ошибки, связанные со временем; ошибки в технологиях (процессе); ошибки, связанные с отсутствием рефлексии. Как обычно, здесь тоже нет железобетонных перегородок — ошибки взаимосвязаны.

Философия

Ошибка №0: Отсутствует методология управления изменениями, или организационной трансформации

Методология — это то, что лежит в основе любого успешного проекта. Если у Вас нет четкой методики — Что Вы будете делать (каковы основные шаги процесса, какие продукты должны появиться), Кто это будет делать (команда проекта), Как (какие инструменты, технологии будут использованы, как будет выстроен процесс) и Когда (этапы, сроки), ждите беды! А еще надо ответить на важный вопрос — Почему? Это обоснование проекта, включающее философию, подход.

Моя методика организационной трансформации как раз возникла как методология для управленцев, занимающихся развитием своих организаций.

Совет №0: Используйте методологию!

Любую! Просто примите для себя какую-либо методологию, которая Вам близка, ответьте на приведенные выше простые вопросы, и пройдите ее целиком.

Ошибка №1: Боязнь глубоких изменений

Некоторые компании боятся процессов, которые могут привести к значительным организационным изменениям. Особенно это свойственно компаниям с многочисленными симптомами «старения». Да и личность Основателя или CEO, или предыдущий негативный опыт могут сыграть роль. Однако следует помнить, что приведение компании в Пик Формы, да и вообще движение по фазам жизненного цикла, чаще всего невозможно без глубоких преобразований.

Совет №1: Не бойтесь перемен!

Страхи перед глубокими организационными преобразованиями во многом навеяны профессорами бизнес-школ и горе-консультантами. Просто будьте честными с сотрудниками. Информируйте их, объясняйте свою позицию, вовлекайте — и все получится!

Ошибка №2: Делать преобразования келейно

Некоторые компании предпочитают засекречивать материалы по процесса управления изменениями и давать к ним доступ лишь «избранным» топ-менеджерам. А потом удивляются, почему преобразования тормозятся. А как менеджеры могут внедрить то, чего они не знают? Можно, конечно, превратить стратегические планы в обычные инструкции и «спускать» их менеджерам. Но тогда не надейтесь на вовлеченность, мотивацию и энтузиазм.

Совет №2: Информируйте о происходящих изменениях!

Ключевые сотрудники должны знать, что происходит, что именно Вы собираетесь менять и какие инструменты управления изменениями хотите использовать. В конце концов, именно им реализовывать все преобразования. И помните – одного раза не достаточно! Рассказывайте им снова и снова!

Люди

Ошибка №3: Назначать членов команды изменений без учета решаемых задач

Часто в организациях не уделяют подбору команд достаточно внимания. В команду просто выбирают несколько топ-менеджеров, не задумываясь об их потенциальном вкладе в жизнеспособный трансформационный план. Также руководство компаний не задумывается, сможет ли участник команды в дальнейшем осуществить успешное реализовать мероприятия, которые появятся «на выходе» командной работы. Между тем команда должна быть жизнеспособной, иначе, обладать полномочиями, властью, экспертностью и информацией по тем или иным элементам разрабатываемого плана преобразований.

Совет №3: Тщательно отбирайте членов своей стратегической команды!

Команда должна иметь полномочия, власть, информацию и экспертность по рассматриваемому вопросу. Поэтому включайте тех, от кого будет польза. И тех, от кого будет зависеть успешное внедрение стратегии. Так что не забывайте о неформальных лидерах!

Ошибка №4: Игнорировать менеджеров и сотрудников

Этот пункт является продолжением следующего. Некоторые менеджеры даже не думают о том, чтобы прибегнуть к помощи сотрудников или менеджеров низового уровня. Да даже менеджеров среднего звена «не считают за людей». Это гарантия того, что организация лишится ценной входной информации. Ведь «низовой» уровень – это датчики, «рецепторы» рынка. Кроме того, теряется отличная возможность мотивации и энтузиазма на реализацию изменений.

Совет №4: Вовлекайте сотрудников со всех уровней управления!

Попросите их о помощи. Пусть они участвуют в в работе Временных Проектных Групп; пусть поднимают вопросы, которые потом будут обсуждаться например на совете по Развитию. И обязательно давайте им обратную связь! Помните – вопрос предполагает обратную связь. Если Вы про это забудете, они будут чувствовать себя обманутыми.

Ошибка №5: Не обучать участников команды

Вы удивитесь, но некоторые команды входят в организационную трансформацию «на холодную», без обучения процессу (предварительного или хотя бы «по ходу»), в который они окунутся. Это серьезная ошибка! Во-первых, недостаток понимания и осознания Участниками из-за такого подхода серьезно влияет на производительность и результат.Планы на выходе получаются ущербными. Во-вторых, отсутствие обучения лишает возможности создать приверженность и энтузиазм среди членов команды. Людей надо обучать! Хотя бы тем инструментам организационных преобразований, которые будут использоваться.

Совет №5: Обучайте своих менеджеров организационной трансформации!

Убедитесь, что они понимают определение и важность терминов – Диагностика, Претрансформация, Глубокая трансформация, ПТР, СР, ВПГ… И убедитесь, что они осознают свою важную роль в менеджменте изменений организации.

Обучение — это важный элемент Среды/Культуры в организации. Проводя обучение, Вы прививаете «стратегичную» культуру, стратегическое мышление. Вы больше ориентируетесь на сотрудников. А осуществлять изменения в такой среде гораздо проще.

Ошибка №6: Отсутствие энтузиазма у Топов

Каков Топ, таков и приход… Сотрудники и менеджеры ориентируются на топ-менеджеров. И они очень хорошо чувствуют любую фальшь. Они видят, когда слова расходятся с настроем и с делом. Сотрудники чувствуют, когда они могут смело высказываться, выдвигать инициативы или альтернативы. Выполнение планов связанных с преобразованиями может потребовать от лидеров управлять скорее через вовлеченность и энтузиазм, нежели через контроль-исполнение. Желание топов использовать исключительно полномочия и власть может привести к пассивному сопротивлению или открытому бунту.

Совет №6: Обеспечьте полную и безоговорочную поддержку Топов!

Мой опыт показывает, что вовлечение управленческих команд со всех уровней помогает построить разделяемый образ будущего результата и усилить персональную мотивацию на реализацию планов по изменениям. Успешные лидеры часто вовлекают команды, открыто отмечают маленькие и большие победы, например прохождение через фазы проекта. Вовлеченность Топов дает всем в организации ощущение общей направленности (у нас это часто называют «общий вектор») — люди знают, куда компания движется. Топы дают всем ролевую модель трансформации — анализ среды, анализ самих себя, адекватность действий компании, рефлексия, тем самым меняя организацию. И топы являются носителями важной информации. Всё это помогает уйти от подхода «опять наверху придумали какую-то хрень». Вместо этого сотрудники говорят: «Мы это придумали сами!»