20
Июнь
Итак, организационная диагностика. Хочу сказать, что я просто влюблен в диагностику практически с первых дней работы в бизнес-консалтинге. И эта любовь, в отличие от других случаев, со временем не становится меньше!
Помимо очевидных, логичных вещей, о которых мы с Вами говорим постоянно в Блоге и статьях о управлении изменениями в организации – например, что было бы глупо лечить болезнь без диагноза, о том, что глупо делать организационные преобразования, не понимая вообще в какой точке развития организация находится и так далее. Это все вроде как логично и понятно. Об этом можно почитать в статье «Управление изменениями — как не наступить на грабли».
Однако в реальной жизни зачастую это все херится. И организационные изменения начинают с бухты-барахты. Примерно так: пришел Фаундер куда-то, услышал что-то и давай у себя в компании внедрять. Или книжку прочел… Я, конечно, упрощаю, но Вы понимаете, о чем я говорю.
Диагностика и люди
Давайте отложим в сторону такие логичные, понятные вещи и посмотрим на диагностику под другим углом. Я люблю повторять, что менеджмент – это люди, менеджмент – это разговоры. Посмотрим на диагностику с этой точки зрения и попробуем понять/почувствовать, какую она приносит колоссальную пользу.
Давайте по порядку. Обычно в компаниях существуют разные точки зрения на ситуацию в бизнесе и управление изменениями в целом. Даже в небольшой компании, где 15-20 человек. А у меня были и есть среди Клиентов такие бизнесы. И сейчас есть, слава Богу. Так вот даже в такой компании всегда существуют разные точки зрения. Да даже у одного человека внутри на один и тот же вопрос могут быть разные точки зрения!
Один из огромных плюсов диагностики состоит в том, что, поскольку она делается в группе, либо обсуждается группой, создается более или менее единое понимание по всем вопросам. Это крайне важно!
Управление изменениями – ситуация в Компании
Следующий момент. Есть такой стереотип, что во время диагностики консультант просто собирает то, что мы и так знаем. Чушь собачья! Даже если исходить из такого простого посыла, что одно дело – разговоры в курилках, одно дело – споры, или, когда менеджеры сидят на так называемых совещаниях, или во время «командной» работы и собачатся. Это не обмен мнениями! Это нельзя считать нормальным сбором ситуации в компании!
Поэтому сам посыл «Мы это и так знаем» ложный! Даже если предположить, что Вы это и так знали, на выходе диагностики Вы получаете не просто перечень проблем, но и всю структуру проблемного поля компании. В моем конкретном случае с использованием понятной организационной модели.
И это две очень большие разницы. Одно дело – просто ворох мнений, и совсем другое дело – собранные со всей компании, структурированные, систематизированные, разложенные по полочкам (буквально разложенные по полочкам!) все проблемы компании.
Дальше. Жизнь меня постоянно убеждает в том, что посыл: «Мы это и так знали» абсолютно неправильный. Он идиотский. По-другому не скажешь. Почему? Смотрите. Каждый проект я всегда начинаю с того, что общаюсь около 1,5-2 часов с Основателем или Основателями компании. И делаю такую предварительную, легкую диагностику. Она нужна для того, чтобы вместе с компанией выстроить консультационный проект.
И вот смотрите что получается. Очень часто там звучат достаточно сильные посылы. Например: «Мы видим, что у сотрудников погасли глаза». Или: «Да что тут говорить. Они на этом рынке 10, 15, 20, 30, неважно сколько лет. Они уже типа перегорели». И так далее. И очень часто на диагностиках и особенно потом, во время Пре-трансформации, все эти посылы разлетаются в пух и прах. Оказывается, что никто не перегорел, что глаза у сотрудников горят, что они готовы что-то делать. Их просто не спрашивают. Им не создают соответствующий контекст, в котором это можно делать. Им не дают инструменты. Поэтому еще раз. Во время диагностики снимается очень много таких ложных мнений, которые есть в том числе у лидеров компании. А как лидеры с этим воюют? Раз у сотрудников погасли глаза, давайте введем новый KPI. Хрень! Не будет работать! Или вот жалоба: «Вот мы и такую систему мотивации попробовали и сякую». Ребята, не будет это работать!
Если у человека на работе есть нормальные условия (а условия это не только компьютер; это то, что я уже сказал – контекст, инструменты, нормальная среда, оргкультура) люди будут работать. И без всяких KPI!
Понятно, что нужны системы мотивации, безусловно. Но, как говорил Остап Бендер: «Не делайте из еды культа». Не надо это возводить в культ! И при отсутствии каких-то институтов по оргразвитию надеяться, что сейчас мы введем KPI и у нас «… запляшут лес и горы»… Не запляшут!
Диагностика и коммуникации
Дальше. Что еще происходит во время хорошей диагностики? Управленцы вдруг неожиданно видят, что лидеры готовы их слушать. Не удивляйтесь, потому что лидеры обычно любят вещать сами. Других слушают постольку поскольку. Это в силу своего эго, будем еще об этом писать в других статьях. Так вот в силу своего эго и разных других причин вообще-то они особо своих сотрудников не слушают. И тут вдруг сотрудники видят, что, оказывается, их слушают, причем слушают очень внимательно!
На одной из недавних диагностик (там два Основателя) они мне говорят: «Слушай, наверное, это первый раз, когда вообще наши сотрудники без нас что-то делают, мы в это вообще не вмешиваемся, и делают это очень классно». Это лишь один из многих примеров.
Поэтому еще раз! Одна из таких «добавленных ценностей» диагностики – это то, что люди понимают, что их слушают. И готовы слушать. Слушать и слышать – это очень важно. Это очень дорогого стоит! Поверьте мне!
Очень часто я это наблюдал, когда реально потухшие глаза, потеря веры, полное ощущение фрустрации, что тут вообще ничего нельзя поменять. И вдруг, знаете, как будто шлюзы открылись и все это хлынуло. Энергия хлынула, энергетика, радость, и много чего ещё. Поэтому не игнорируйте диагностику!
Это очень, очень мощный инструмент. Особенно на старте оргпреобразований. Он дает энергетику. Он дает знания. Он дает веру. Вот как минимум три компонента, используя которые можно двигаться вперед.
Удачи Вам!
