19
Июнь
Большинство людей проводят жизнь в плену, потому что живут лишь будущим или прошлым. Они отрицают настоящее, хотя настоящее — это то, с чего все начинается.
Карлос САНТАНА, музыкант
Переход из одной фазы жизненного цикла в другую не происходит автоматически; необходимы отдельные усилия менеджмента.
Уровень усилий возрастает от фазы к фазе.
Тигран АРУТЮНЯН, Абсолютный Консультант™
Модель трансформации организации
Почему проваливаются многие попытки организационных преобразований, организационных изменений? Одна из самых серьезных причин — это отсутствие четкого понимания принципов управления изменениями и того, где организация и ее менеджеры находятся сейчас. Это всё равно, что лечить человека без диагноза. Представьте — Вы пришли к врачу. Врач начинает с того, что спрашивает: «На что жалуемся?». Дальше начинается долгий и серьезный разговор. Выясняются симптомы, ощущения пациента, делаются анализы. И только после постановки диагноза начинается лечение. Зачастую оказывается, что пациент, например, жаловался на желудок, а в действительности проблемы у него совсем в другом месте.
То же и с методами управления изменениями в организации. Организация — не механизм, а организм, в котором всё очень тесно переплетено. И симптомы, наблюдаемые в организациях, далеко не всегда указывают на непосредственную причину проблем. Например, жалобы сотрудников на отсутствие стратегии могут на самом деле означать что угодно — от «Непрозрачная система принятия решений», «Мало командной работы», «Принимаются некачественные управленческие решения» вплоть до банального «Мало платят».
Поэтому, если мы хотим что-то поменять, в том числе, инициировать в компании процесс стратегического развития, необходим диагноз. Детальный. Точный. Актуальный. По возможности объективный. Тогда можно будет составить план «лечения».
Есть много подходов к развитию организаций и менеджеров. Я буду опираться на модель управления изменениями, которую использую в своей практике уже много лет. Естественно, все методики развиваются. Буквально с каждым новым клиентом.
Организационные изменения – предпосылки методики
При создании теории, методик и технологий я исходил из «сигналов», которые постоянно получаю от руководителей:
- Все должно быть просто и быстро
- Мы хотим реальных изменений, а не просто консалтинга, или тренингов и обучения
- Нет времени на долгие стратегические планы
- Нет времени читать толстые книжки
- Всё должно быть интуитивно понятно менеджерам
Давайте посмотрим на модель трансформации целиком, а далее опишем все её этапы.
При работе с организацией лучше всего использовать «медицинский» подход – сначала диагноз, потом лечение. Начинается всё с глубокой организационной диагностики. После этого начинается командная работа с выявленными во время диагностики Проблемами, или Потенциальными Точками Развития™. Такая работа может длиться до года. За это время развивается менеджмент компании, растет уровень командности, меняется организационная культура.
Следующий этап — это построение новой Стратегии организации, формирование новой Структуры, поддерживающей новую стратегию, и построение системы Всеобщей Ответственности/Подотчетности. На этой базе можно играть в столь любимые нашими менеджерами игры — вводить kpi, строить «завязанные на результат всей компании системы мотивации» и т.п. Скорее всего, в новой организации будет обновленная Информационная система.
Управление изменениями – этапы
Структурно система управления изменениями в организации выглядит следующим образом:
- Диагностика Организации и Диагностика Менеджмента
- Пре-трансформация (предварительная Трансформация) организации
- Работа с Составляющими Рынок/Клиенты, Технологии/Продукт, Сотрудники, Деньги
- Развитие Менеджмента, изменение Культуры организации
- Глубокая Трансформация организации
- Новая Стратегия, Стратегические Ориентиры™
- Новая Структура организации;
- Всеобщая Ответственность/Подотчетность менеджмента и Система вознаграждений;
- Информационная система.
Таким образом, мы воздействуем на ключевые области организации с одной главной целью: трансформировать организацию и дать ей возможность находиться на высочайшем уровне «производительности», или на Пике Формы.
О ключевых шагах алгоритма я буду писать подробно в последующих записях Блога.
О взаимосвязях
Непонимание менеджерами Фазы Жизненного цикла и состояния Здоровья может привести к фатальным последствиям. Один из наиболее типичных примеров – менеджеры пытаются решить проблему, вообще не понимая её природу. Разработка стратегий — один из распространенных случаев.
То же касается менеджмента компании. Стили менеджмента, или стили лидерства, должны меняться вместе с изменением Фаз жизненного цикла. На разных стадиях жизненного цикла необходимы разные стили менеджмента. Это одна из причин, почему в хорошо управляемых компаниях высокий уровень командной работы — тогда мы получаем синергию разных стилей.
Видите, всё сошлось в одну точку – модель организации с Составляющими, жизненные циклы, здоровье организации, стили менеджмента, стратегия организации. Все взаимосвязано гораздо сильнее, чем может показаться на первый взгляд…
Для определения основных точек развития Вашего бизнеса пройдите бесплатную экспресс-диагностику.
