27
Сент
Для того, чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок.
Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план
хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?
Воланд, Консультант
В прошлом посте мы с Вами попробовали стать «Адвокатами Дьявола» и привести аргументы против стратегического менеджмента. При этом использовались вопросы, возражения, которые можно услышать на занятиях в бизнес-школе и в реальной жизни. У нас получилось 18 аргументов «против». Попробуем перефразировать их так, чтобы они звучали «за».
Итак, «18 против» превращаются в «18 за».
Поехали!
- Внешняя среда бизнеса меняется слишком быстро. Стало общим местом говорить о её непредсказуемости и «турбулентности». Именно в таких условиях стратегический менеджмент особенно важен, поскольку «приучает» компанию постоянно мониторить происходящие изменения, реагировать на них, а еще лучше – упреждать или инициировать.
- Да, ситуация в России еще более непредсказуема, чем «в среднем». Тем более компания должна уметь постоянно держать руку на пульсе происходящего и реагировать, либо инициировать изменения.
- Административный ресурс никто не отменял. И «заносить», к сожалению, приходится… Вопрос в том, насколько компания конкурентоспособна при прочих равных (заносят многие). А конкурентоспособность напрямую связана с наличием четкого стратегического курса. Ведь во многом стратегия компании – это то, как она конкурирует.
- Стратегическое управление – это не долгосрочные прогнозы рынка! Действительно, прогнозы редко когда сбываются. Задача менеджмента не прогнозировать, а предугадывать тенденции, тренды. Не смотреть назад (что часто делают аналитики), а смотреть вперед – завтрашние Клиенты, завтрашние рынки, завтрашние возможности.
- Кризис – лучшее время для занятия стратегией! На одном из занятий слушатели озвучили очень ценную мысль – в кризис мы точно так же следуем шагам стратегического процесса, просто «крутимся быстрее». Сможете ли Вы «крутиться быстрее», если не умеете делать это медленно?! К тому же в кризис роль четкой стратегии с точки зрения сплочения, интеграции всех сотрудников компании сложно переоценить.
- Вопрос, кого именно привлекать к разработке стратегии, стоит отдельного серьезного разговора. Иногда не грех привлечь и уборщиц! Что касается среднего менеджмента – именно ему внедрять стратегию компании. Средний менеджмент – это «соль земли»! Так что без него не обойтись! Организация, в которой выстроен нормальный стратегический процесс, четко представляет, кого и к каким элементам стратегического процесса надо привлекать. По своему опыту могу сказать, что компании овладевают этим навыком довольно быстро.
- «Старожилы», носители технологических компетенций могут привнести много полезного в процесс разработки стратегии. Да, они боятся перемен. Это уже компетенция топ-менеджмента – показать необходимость перемен, а также блага, которые нормальный стратегический процесс может принести всем группам носителей целей в организации.
- Нормальный стратегический процесс – прекрасный инструмент для повышения квалификации менеджеров. Это отличный вариант «обучения действием».
- Если не заниматься стратегией, вероятность скандалов и разборок среди собственников, либо среди собственников и топ-менеджеров резко возрастает. Мало того, если процесс «запустить», упустить момент, когда этим надо строчно заняться, может быть уже поздно. Вообще же стратегия является мощным целевым интегратором. Четкая картинка будущего, в которой видны интересы всех групп, со всех уровней организации (в первую очередь собственников и топов), является отличным фундаментом для достижения взаимных договоренностей.
- Стратегический процесс, как и ряд других процессов развития организации – это как исполнение супружеского долга. Его нельзя отдавать на аутсорсинг! Да, можно и нужно привлекать внешних консультантов. Но принципиально стратегию компания вырабатывает и внедряет сама! Хороший консультант лишь обеспечивает процесс методологически и технологически, а также, что очень важно, привносит позицию внешнего не ангажированного наблюдателя.
- Безусловно, российские бизнесы пока слишком молодые (и астрономически, и с точки зрения фазы жизненного цикла). Безусловно, институциональный, серьезный стратегический процесс нужен далеко не всем организациям. При этом владение методиками стратегического управления дает менеджменту возможность выбирать инструменты, адекватные стадии развития организации.
- Да, наши бизнесы очень лидер-центрированные. Да, у Основателей (Топов) в голове пляшет зайчик (иначе, кстати, они не стали бы основателями бизнеса, и об том не стоит забывать). Хорошая стратегия позволяет привнести столь необходимую упорядоченность, сблизить позиции, точки зрения, видение Основателя с представлениями сотрудников и менеджеров.
- Многотомные стратегии не нужны никому – ни публичным компаниям, ни уж тем более малым и средним бизнесам. Жизнь действительно меняется очень быстро! И отделы «стратегического развития» зачастую представляют собой просто бюрократические структуры, проедающие деньги организации. И пять, мы затрагиваем тему адекватности – что и в каком объеме необходимо каждой конкретной компании. Что же касается того, чтобы «сесть собственниками и всё решить», всё же лучше это делать с использованием инструментария, технологий, а не «на коленке». Хотя иногда можно и так
- Конечно, слово «стратегия» затаскано. Конечно, зачастую, произнося слово «стратегия», сотрудники имеют в виду что-то совсем другое. Тем более – хороший повод сесть и во всем разобраться! Как говорил Рене Декарт, «Верно определяйте слова, и Вы освободите мир от половины недоразумений». А недоразумения действительно есть! Сотрудники произносят слово «стратегия», Основатель начинает беситься, начинается полемика… Чем полемизировать, лучше договориться о терминах, а потом всё планомерно внедрять!
- Если ваши Клиенты приходят к вам исключительно благодаря админресурсу, или вы монополист, непонятно, почему вы всё еще читаете этот пост. Но подумайте – действительно ли у вас нет конкурентов? А кто вообще ваш Клиент? А что есть вообще ваш рынок? И что будет, если вас и вашего бизнеса не будет?
- В девяностые годы был рекламный ролик, в котором один из персонажей говорит «… кормить надо лучше, тогда и не будут улетать». Я не про то, чтобы тупо платить обученным сотрудникам больше. Если компания учит сотрудников, и при этом не учится, не развивается сама, естественно, возникнет дисгармония. Еще раз, вопрос не в том, чтобы платить обученным сотрудникам больше! Сотрудники просто должны чувствовать себя комфортно в организационном контексте. Это комплексный вопрос. Здесь очень важно следовать принципу «делай то, что проповедуешь». Иметь систему ценностей, не просто декларируемую, но действующую. Что же касается средств на обучение сотрудников – повторю, стратегический процесс – это прекрасная возможность «обучения действием». Нормальный бизнес всегда изыщет средства для адекватных инвестиций в развитие сотрудников и менеджеров.
- А вы уверены, что у успешных компаний нет стратегий? Почему вы так решили? И что вы вкладываете в понятие «стратегия»? Многотомный труд? Почитайте биографии великих предпринимателей и менеджеров, увидите! Стратегия, как минимум на уровне видения и ценностей, была у всех!
- Книги по стратегическому менеджменту – это отдельная песня. Действительно, большинство из них читать невозможно. Наука стратегического управления (да простит Читатель столь пафосный оборот) дает обширный инструментарий концепций, методик и подходов. Просто используйте его! За Вас этого никто не сделает!
Уважаемый Читатель! Уверен, у Вас осталась масса вопросов. Темы, которые мы с Вами затронули, очень глубоки. Так что будем их разворачивать в следующих постах.
Удачи!!!
Тигран АРУТЮНЯН