18
Сент
Приветствую Вас уважаемый Коллега!
Продолжаем тему управленческих решений. Мы с Вами много чего уже обсудили – что такое управленческое решение, как можно классифицировать решения, какие факторы влияют на решения, как решения связаны с различными функциями менеджмента.
Сейчас начинаем новый блок, посвященный непосредственно работе с управленческим решением – выработке, принятию, реализации. Используем для этого схему, которую я называю «Карта управленческих решений». Похожие схемы Вы можете увидеть и у других авторов. У меня, как обычно, всё максимально упрощено и ориентировано на практическое применение.
С чего всё начинается? Начинается всё в бизнесе, в жизни, с того, что появляется какая-то проблема. Мы с Вами это уже обсуждали. Важная оговорка – эта Карта касается непрограммируемых решений, нестандартных. Мы говорили о том, что в «Сети» практически все решения являются непрограммируемыми. И в «Пирамиде» возникает необходимость решений, для которых нет известного алгоритма выработки.
Итак, есть проблема, иначе говоря, несоответствие, или дисгармония, и это несоответствие необходимо устранить. Гармонизировать, или привести в соответствие. Для этого надо выработать управленческое решение. Карта, которую я Вам представляю, очень важна. Я знаю по практике, что управленцы постепенно учатся использовать её «на автомате», в каждый момент, когда появляется необходимость выработать и принять управленческое решение. И эта карта является преддверием ко всему алгоритму выработки и принятия решений, в том числе группой.
Качество решения
На схеме Вы соответственно видите две ветки. Это важно, пожалуйста, обратите на это внимание! Это не два разных процесса! Это можно сравнить с рекой, потоком воды, внутри которого как будто течет два потока. Но это одна река, это один общий поток. Первая ветка – необходимо обеспечить качество решения. Будет отдельный подробный пост на тему «что такое качественное решение». Пока же просто примем – решение должно быть «прокачано», то есть должны быть рассмотрены все его аспекты, абсолютно все. Мы должны ответить на вопросы – Что должно быть сделано, Каким образом, Кто будет за это отвечать, сроки, Когда и так далее.
И мы понимаем, что для принятия качественного решения не должно быть однобокого подхода. Нельзя создавать ситуацию, когда решение принимают одни процессники, или одни результатники, или одни креативщики. Словом, должен быть спектр, должны быть разные стили, разные подходы. Тогда мы посмотрим на управленческое решение с разных сторон, и появится шанс, что мы его действительно «прокачаем» и рассмотрим все нюансы.
Обеспечение реализации решения
Вторая ветка – это обеспечение реализации решения. Мало принять хорошее решение! Надо ещё обеспечить его реализацию. Вы помните, вся серия постов по решениям началась с моих рассуждений о том, что это одна из самых тяжелых тем в менеджменте. И тяжесть не только в процессе или алгоритмах выработки решений (даже для сложных решений), но и в том, чтобы изначально, в момент, когда мы начинаем с решением работать, сделать все шаги, которые в дальнейшем обеспечат его реализацию. О реализации решений – да, в теории пишут, что это один из параметров решения, что оно должно быть реализуемым, но как это сделать – мало кто об этом говорит. Делается априорное предположение, что стоит принять хорошее решение, как оно тут же претворится в жизнь. Так ли это?
Кто из вас, уважаемый Коллеги, может сказать, что в его организации все принятые решения претворяются в жизнь? А в жизни?! Вы когда-нибудь принимали решение бросить курить? Или начать сбрасывать вес, регулярно ходить в фитнес-клуб, поддерживать себя в форме? Или выучить английский, а еще лучше — китайский? Согласитесь, все эти решения можно с уверенностью назвать хорошими. И что же?! А ничего…
Как Вы претворяете решения в жизнь, как они выполняются – вот вопрос. Так, при разработке стратегии компании иногда лучше иметь посредственную стратегию, но постоянно внедрять её, чем иметь блестящую стратегию, но лежащую на полке. Ибо на что бы мы ни умножали ноль, результат будет один и тот же.
Реализация решений и Kime
Как мы обеспечиваем реализацию? Опять же будет отдельный пост по страшному слову Kime, которое Вы видите на схеме. Если коротко – мы должны обеспечить уже известный нам «пул» полномочий, власти, экспертности и доступа к информации. Тогда решение будет законным, исполнители (те, кому будет поручено выполнение решения) будут понимать последствия выполнения (и невыполнения решения), решение будет принято экспертами и при наличии всей необходимой информации.
Итак, две ветки – качественное решение и обеспечение реализации. В реальной жизни Вы увидите, что первая ветка сподвигает нас на то, чтобы решение принимали управленцы с разными стилями. Мы все очень разные и видим проблемы и решения по‑разному.
Вторая ветка (и с этим Вы тоже столкнетесь в реальной жизни) сподвигает нас на то, чтобы пригласить управленцев из разных подразделений. Большинство проблем – они кроссфункциональные, то есть затрагивают несколько подразделений. Иногда сложные решения затрагивают вообще всю компанию – например, стратегические решения.
Собирая людей из разных подразделений, мы собираем людей с разными интересами. Мы с Вами говорили об этом. Это диалектика! Не могут быть абсолютно одинаковые интересы у бухгалтерии и отдела продаж. Это разные отделы! У них свой функционал, свои цели.
Работа с решением – конфликт или сотрудничество?!
И вот что у нас получилось. Мы собрали группу людей с а) разными стилями и б) разными интересами. Тем самым мы создали идеальную почву для конфликта. А дальше, как говорил товарищ Саахов, два пути – «… либо в ЗАГС, либо к прокурору». Первый путь – группа перессорится, либо будет принято некачественное решение и так далее. Всё это мы с Вами обсуждали в постах по командной работе. Второй путь – у группы будет методика, технология, с помощью которой абсолютно разные люди с разными интересами смогут нормально выстроить процесс, договориться и выработать качественное решение. Решение, которое с большой вероятностью будет реализовано.
Я ещё называю эту карту «Карта решений, или обоснование необходимости команд». Мы не раз и не два говорили с Вами о том, что командная работа – не каприз, не мода. Это данность! Вот Вам обоснование командной работы. Мы теперь видим, что для принятия качественного решения нужна группа людей с разными стилями и из разных подразделений – всех подразделений, всех групп, которые это решение затрагивает. Вспомните мой посыл: «Начинаешь работать с управленским решением, ответь на вопрос – кого это решение затрагивает».
В дальнейших постах мы с Вами начнем разворачивать технологические аспекты выработки и принятия решений.
Вы можете пройти небольшую диагностику ситуации в Вашей компании и в том числе оценить процессы, связанные с управленческими решениями.
Спасибо! Удачи!
