19
Сент
Приветствую Вас уважаемый Коллега!
В предыдущем посте мы с Вами рассмотрели Карту управленческих решений. Мы знаем, что управленческое решение начинается с появления проблемы, или дисгармонии (несоответствия). Поэтому крайне важно точно сформулировать проблему, с которой мы собираемся работать. Практика показала, что некорректно сформулированная проблема далее приводит к ошибочным решениям. Ну или проблема просто «замыливается». Не раз я сталкивался с тем, что даже сотрудник, озвучивший проблему, уже через несколько часов сам же забывает, что имел в виду.
Обращаю Ваше внимание на то, что работа с проблемой включает два этапа – её формулировку и выработку решения. Эти два этапа ни в коем случае нельзя смешивать! И этот пост содержит практические рекомендации именно по формулировке проблем. Так что читаем внимательно!
Вот список рекомендаций по формулировке проблем.
Будьте проще!
Будьте проще! Не надо сложных формулировок, мудрствований, наукообразия…
Будьте конкретны!
Не надо растекаться мысью по древу. Полная конкретика! Что, где, как, когда происходит не так, как надо
ТБ – это ТБ
На семинарах я предлагаю участникам расшифровать эту аббревиатуру. Обычно говорят «Техника безопасности», или «Танковый батальон», или вспоминают советский бомбардировщик, а программисты говорят о терабайтах… Все прозаичнее! ТБ в данном случае – это туалетная бумага. И это призыв при формулировании проблемы называть вещи своими именами. Например, есть проблема «Несвоевременно меняют туалетную бумагу». Не надо формулировать её в виде «Недостаточно оперативно удовлетворяются социально-культурные потребности работников».
Не пытайтесь сразу объяснить проблему
У любой проблемы, как правило, есть причина, или несколько причин. Есть последствия этой проблемы. В нашей управленческой культуре вообще есть привычка поиска так называемых «простых решений». Вот причина, вот следствие… Организация слишком сложна! И мы можем легко ошибиться с причинами возникновения тех или иных проблем. Поэтому на этом этапе – только фиксация самой проблемы.
Не используйте слова типа «Потому что…» или «из-за»
По-возможности избегайте причинно-следственных связей при формулировании проблем. Основное объяснение приведено выше. Есть еще одна причина, почему так делать нельзя. У наших менеджеров есть гнусная привычка закладывать в формулировку проблемы её решение. Иногда осознанно, с целью манипуляций и продавливания своего мнения, иногда неосознанно. Отучайте их от этого!
Формулируйте проблему на языке «чего-то не хватает»
Не предлагайте решений! Итак, не формулируйте «Нам нужен…». Надо говорить «У нас отсутствует…». Это продолжение предыдущей рекомендации. Нельзя! Сначала – чего нам не хватает? Что не получается? В чем проблема?
Избегайте номинализаций
Номинализация – это превращение глагола в имя существительное. Например, «выполнить» превращается в «выполнение», «достичь» в «достижение», «расстрелять» в «расстрел» и т.п. Номинализации опасны! Используя номинализацию, мы фактически превращаем действие в процесс (возможно, непрерывный). Номинализация «сворачивает» действие, цель, обедняет его. Могу сказать, что это одна из любимых забав российских менеджеров. Обычно уходит довольно много времени на то, чтобы отучить менеджеров использовать номинализации тогда, когда необходимо использовать глаголы.
Локализуйте проблему (бизнес-единица, подразделение, регион и т.п.)
Где конкретно находится проблема? Она в масштабах всей компании, или в какой-то бизнес-единице, или отделе? Локализуйте проблему, требуйте от сотрудников, чтобы они указывали, где конкретно проблема. Это особенно важно, когда в обсуждении принимают участие сотрудники из разных бизнес-единиц, или, например, филиалов.
Озвучивайте конфликты!
Если в организации есть серьезные конфликты между руководителями или сотрудниками, я предлагаю их озвучивать и фиксировать. Серьезный, тяжелый межличностный конфликт, а еще и с переходом на личности, абсолютно недопустим! С ним надо что-то делать! Здесь в формулировку закладываются не имена, а названия должностей.
Никаких оценок и критики – только факты!
Еще одна черта российской бизнес-культуры – любовь к оценкам. Хорошо, плохо, безобразно… Это все оценки! Давайте факты! Что конкретно происходит не так? Где дисгармония, несоответствие?
Рекомендую Вам также прочесть пост «Карта управленческих решений» и другие посты в рубрике «Управленческие решения».
Спасибо! Удачи!
