Приветствую Вас, уважаемый Коллега!
В прошлых трех постах мы с Вами рассмотрели Алгоритм групповой (или командной) выработки решений. Для простоты мы также называем его «алгоритм 5+3», поскольку он включает пять основных и три вспомогательных шага.
Мы помним, что там есть второй шаг, а именно Систематизация (или структурирование). На этом шаге систематизируется вся информация, собранная на шаге Аккумулирования.
Информация, которая будет приведена в этом посте, очень важна. Она полезна не только в случае групповой выработки решений, но также и в случаях, когда Вы, например, в одиночку работаете с какой-то большой задачей, и у Вас есть необходимость структурировать информацию. Эти же инструменты Вам понадобятся в рамках управленческой функции анализ/планирование, если привязываться к классическим функциям Анри Файоля. Да и вообще, при работе с любыми массивами данных.
Словом, это абсолютно работающие практические инструменты, проверенные жизнью.
Мы с Вами рассмотрим всего восемь инструментов. В различных источниках Вы можете найти гораздо больше. Я привожу лишь те, которые активно используют мои уважаемые Клиенты в своей реальной управленческой практике.
1. Таблица
Итак, первый, самый простой, известный нам всем ещё со школы инструмент – это таблица. Таблица наглядна, таблица проста. Там есть колонки (или столбцы), там есть горизонтальные строки. Самая простая аналогия, которую я использую при работе с таблицами – это шкафчик. Ведь таблица и внешне похожа на шкаф с полками, стеллаж. На каждую полочку мы кладем часть аккумулированной информации. Например, когда Вы проводите диагностику, строками таблицы будут уже известные нам десять Составляющих организации, а по колонкам можно, например, распределить проблемы по степени остроты (острые, средние, некритичные), например. Вот у нас и получится таблица размером десять на три, всего тридцать полочек. И все проблемы, которые мы собрали во время диагностики, можно разложить по этим полочкам.
Существует масса таблиц, масса разновидностей. Моё главное пожелание к таблице, собственно, как и к другим инструментам – это наглядность! В таблице не должно быть по пятьдесят, по сто строк, иначе это становиться необозримым. В идеале хорошая таблица помещается на лист А4, при этом шрифт не очень мелкий и все можно прочесть.
Если таблица необозрима, лучше из нее делать выжимку или дробить на части.
2. Матрица
Второй инструмент структурирования информации – матрица. Матрица — это точно такая же таблица, но как в известном анекдоте, «… есть нюанс». Нюанс состоит в том, что матрица, как правило, это таблица два на два. Иначе в ней две строки и два столбца. По-английски их так и называют – два на два, «two by two». Есть матрицы и с большим количеством строк и столбцов, но это уже вариации. Принцип в основе всех матриц один!
Есть матрицы, которые знают практически все. Матрица Эйзенхауэра с парами «срочно – не срочно» и «важно – не важно». SWOT-анализ, Бостонская матрица и другие. При этом сущность матриц понятна далеко не всегда.
А сущность матрицы (и её отличие от просто таблицы 2х2) в том, что в ней есть так называемое дихотомическое деление. Дихотомия – это рассечение чего-то на две части. «Дихо» — это два, «томия» — рассечение. Очень важный принцип, не только в матрицах. Две эти части обычно полярны – много-мало, важно-не важно, быстро-медленно, день-ночь, добро-зло, мужское-женское и так далее и так далее. В матрице мы имеем одно дихотомическое деление вокруг вертикальной оси (например, слева «срочно», справа «не срочно»), и второе дихотомическое деление по горизонтальной оси (например, сверху «важно» и снизу «не важно»). Соответственно на пересечении мы получаем четыре разных по смыслу квадранта. В одном важные и срочные дела, в другом важные и несрочные, дальше неважные и несрочные, а также неважные и срочные. Вот четыре комбинации, и это уже классификация.
Матрицы и менеджмент
Матрицы очень активно используется в менеджменте, в технологиях командной работы. Матрица это в том числе хорошее подспорье для выработки решений, потому что она определённым образом визуализирует картинку. Например, в Бостонской матрице мы рисуем кружочки разных размеров в соответствующих квадрантах, и это дает нам представление о нашем товарном портфеле.
Ещё раз – ключевым в матрице является напряжение, разность между квадрантами, которое возникает благодаря дихотомическому делению.
Обсуждение инструментов продолжим в следующих постах.
Рекомендую Вам также прочесть посты «Качество управленческих решений», «Командная работа — 8 принципов Гармоничных Команд» и другие посты в рубрике «Управленческие решения» и «Командная работа».
Спасибо Вам! Удачи!
