27
Июнь
Приветствую Вас!
В контексте серии статей по управлению изменениями решил написать о так называемых «тренингах по управлению изменениями для руководителей».
Надо определиться с тем, о чем мы говорим. Управление изменениями – это безграничный океан. Вы видите – большая серия статей на эту тему. И огромное количество управленческой литературы… Управление изменениями, сопротивление изменениям, организационные аспекты, психологические, процессные, всякие разные — это очень большая, глубокая, серьезная тема.
Я бы предложил провести водораздел. Безусловно, я сам провожу семинары по организационным изменениям, но никогда не называю это тренингом. Это, например, может быть двухдневный семинар для Топ-руководителей, в рамках которого можно дать общий каркас, общий алгоритм организационных преобразование, пройтись по основным «косякам», разобрать хороший практический кейс, ответить на вопросы. Это вполне реально.
Но за два дня объяснить все этапы процесса управления изменениями а ещё и дать инструменты абсолютно нереально! Посмотрите, что на этих тренингах предлагается. Зачастую это просто за гранью добра и зла. Во-первых, Вы увидите огромное количество не всегда понятных терминов или словосочетаний: стадии внедрения изменений, психологические защиты, высокофункциональная структура, оптимальность, сбалансированный состав команды. Или такое, например: «Отточим взаимодействие с рабочими коллективами в период проведения реструктуризации и внедрения новых стандартов выполнения бизнес-процессов». Это вообще что? И ведь ведется кто-то на это…
Философия и инструменты тренинга
При этом декларируется, что участники получат инструментарий для самостоятельной работы. Как правило, предлагается куча разных моделей. Зачастую с мудреными названиями, желательно аббревиатурами. Упоминают Джона Коттера, Курта Левина. Кто считает себя более продвинутыми, пишут про Адизеса, про жизненные циклы. Дальше пошло-поехало: «силовые поля», «консенсус», «формальные и неформальные структуры», «транзакционные издержки в бизнес-процессах компаний» и прочая и прочая.
Меня очень сильно смущает также то, что в подавляющем большинстве случаев все это преподносится как такая, знаете, война. Что организационные преобразования – это военные действия. В парадигме «кто кого». Очень часто используются термин «манипуляция». То есть Ваши сотрудники пытаются Вами манипулировать. Вы, соответственно, со своей стороны тоже. Как я однажды сказал одному из Клиентов, «… у меня ощущение, что у вас в компании соревнование – кто кого лучше надует».
Часто пишут о том, что «… этот тренинг проводится в живой интерактивной манере, с использованием всевозможных методов». Например, ролевых игр. Ну да, без ролевых игр никак, иначе зачем на тренинг ходить? Я бы так сказал, что здесь очень много «шаманства» (при все моем уважении к настоящим шаманам). Я понимаю, что так же как и со стратегическим управлением (поскольку мы работаем с будущим), здесь возникает соблазн на всю катушку включить креатив. Потому что все равно проверить не сможем. Я уж так говорю примитивно, грубо. Много «шаманства», симуляций, игр, много, знаете, вещей, построенных на дальних сравнениях, на метафорах.
Я бы предложил Вам на все это не вестись. Тащить джип из грязи – это одна ситуация. Люди могут с этим справляться вполне успешно. А вот тем же составом пытаться решить какую-то серьезную, конкретную задачу по организационным преобразованиям – совсем другая ситуация. И абсолютно не факт, что Вы, вытаскивая джипы из грязи, построите команду, которая потом успешно, гармонично будет осуществлять организационные преобразования.
То же самое касается других игрушек, например Lego. Мне как-то один раз один из слушателей с упоением рассказывал. К нему пришли какие-то психологи, поиграли с его сотрудниками в Lego, а потом делали какие-то глубокомысленные выводы. Типа того что кто какую игрушку выбрал, так он скорее всего и будет вести себя во время оргпреобразований. Чушь собачья! Полная чушь!
Да, еще хотел отметить, что в эти два дня тренинга «впихивают» огромное количество методик, вплоть до коучинга. «Мы еще за эти два дня Вам дадим (так, чуть-чуть, слегка) методики коучинга для работы со своими сотрудниками. Это Вам тоже поможет в процессе оргизменений». Нереально это. Абсолютно. Не ведитесь!
Как проводить тренинг по управлению изменениями
За два дня, я повторю, можно детально рассмотреть весь алгоритм. Его «верхний уровень», не влезая в методики и технологии. Вы видите из публикаций, что организационная трансформации – процесс длинный. Я обычно поступаю следующим образом. Я не провожу отдельный тренинг по оргизменениям, а просто объясняю все, что мы делаем в рамках процесса управления изменениями. Я это называю «лекционные вставки». Речь идет о передаче инструментов и, что очень важно, концепций, которые за этими инструментами стоят. Пошагово!
Например, делаем диагностику, а мы помним, что это краеугольный камень преобразований. Соответственно Участникам передаются все инструменты, которые необходимы для диагностики, причем с концептом. И они их тут же используют. Вот настоящий тренинг!
Дальше, например, начинается работа по предварительной трансформации. Та же история – концепт рулит! Что есть Претрансформация, какие она решает задачи, а дальше спускаемся на инструментальный уровень: что такое команда, как ставить цели, «кому и как сидеть», какие должны быть материалы, оргтехника и все остальное… Процесс выработки решений, правила. Вот это настоящий тренинг, когда люди получают инструмент, получают концепт! Это моя философия, глубочайшее убеждение. Не только инструмент, но и концепция, которая за этим инструментом стоит…
И тут же это отрабатывают. Причем не на примере каких-то абстрактных кейсов, а решая свои конкретные задачи, Потенциальные Точки Развития своей компании, выявленные, например, во время диагностики. Поэтому я Вам рекомендую очень аккуратно, осторожно относится к такому понятию как «тренинг по управлению изменениями».
Посмотрите обязательно статью «Управление изменениями — как не наступить на грабли?!»
Удачи Вам!
