21
Июнь
В предыдущих статьях мы говорили о том, что процесс организационных преобразований должен иметь определенный алгоритм. Нужна последовательность – делай раз, делай два, три и четыре.
Процесс управления организационными измерениями состоит из набора определенных шагов. Начинается все с организационной диагностики, которая плавно перетекает в Претрансформацию. Сегодня мы попробуем разобраться в том, что это такое, зачем она нужна и почему она «предварительная».
Суть Претрансформации
Для понимания сути предварительной трансформации недостаточно прочитать статьи об управлении изменениями в организации. Здесь можно привести аналогии с жизненными ситуациями. Посмотрите – каждому серьезному процессу предшествует подготовка. Музыкальный оркестр «разогревается» перед выступлением, мы делаем «разморозки» в начале каждого семинара, строительство начинается с подготовительных работ. Да даже в сексе нужна подготовка, прелюдия, то что называют foreplay. Нельзя же просто начинать нахрапом, сразу и «на холодную»!
Если говорить о Претрансформации в концепции управления изменениями, то здесь она носит более глубокий характер. Это не просто разогрев или вхождение в контекст. Претрансформация решает ряд сложных и важных задач.
Я всегда говорю, что в средней компании период Претрансформации занимает около года, причем это год активной командной работы в проектах. Соответственно в процессе и на выходе предварительной трансформации мы получаем вполне понятные продукты. В отличие от других процессов, в частности от секса. Хотя и там от прелюдии можно получить удовольствие.
Отличия Предварительной и Глубокой трансформации
Давайте теперь проложим границу между предварительной и глубокой трансформацией. Вот реальный пример. Совсем недавно один из моих Слушателей (а он Основатель и Лидер крупного бизнеса), слушая курс по трансформации, сказал, что он понял, что фактически три года занимается претрансформацией своего бизнеса. Три года назад он пригласил консультанта для разработки стратегии. Приглашенный консультант фактически отговорил Клиента от разработки стратегии. Причина – «… твои сотрудники не готовы». Клиента это естественно удивило. Но теперь, спустя годы, пройдя практику и получив теорию, он осознал, что это было правильно. Только сейчас, по прошествии времени и активной работы, у него совсем другой персонал, с которым можно решать действительно сложные задачи – например, ту же разработку и реализацию стратегии.
Мой опыт говорит следующее. Если все делать правильно и работать над изменениями активно и планомерно, то уже через полгода можно получить первые плоды. Изменения будут видны буквально на лицах ваших сотрудников, в их глазах. Повысится продуктивность. Коллектив станет более сплоченным. Станет меньше необходимость контроля. Можно будет больше делегировать, причем более сложные задачи. Проблемы начнут решаться без вашего участия по горизонтали, по вертикали и «по диагонали».
Процесс Претрансформации
Теперь давайте поговорим о самом процессе Претрансформации. Как вы помните, во время диагностики мы выявляем потенциальные точки развития компании, систематизируем их, и после этого начинаем планомерно с ними работать. Я хочу ещё раз акцентировать! Предварительная трансформация – это не просто изменение культуры компании. Здесь происходит планомерное решение абсолютно конкретных задач. Работа идет всё время, в спокойном режиме, но с жестким администрированием.
Почему же тогда, раз ведется работа, причем работа с результатом, мы все равно называем этот процесс «претрансформацией»? Дело в том, что при проведении предварительной трансформации мы не затрагиваем ряд Составляющих организации, которые менять наиболее сложно. Это:
- Стратегия компании
- Структура, задачи
- Общая система Ответственности/подотчетности
- Информационная система
На этом этапе работа происходит с более «простыми» составляющими, или как мы их ещё называем, функциональными:
- Рынок/Клиенты
- Технологии/Продукт
- Сотрудники
- Деньги
И это совсем не простая работа! В этих составляющих в средней копании есть около 40 проблем, требующих решения. Например, Составляющая «Рынок/Клиенты». Здесь содержится система продаж, ассортимент, каналы продаж, медиаплан, одним словом, все, что связанно с рыночной деятельностью. Представьте – около 40 точек развития только в одной Составляющей!
В начале процесса претрансформации мы уделяем внимание наиболее острым и важным для компании вопросам, причем не самым сложным. Сложные проблемы следует рассматривать чуть позже, когда появится знание и опыт работы с точками развития. Я обычно говорю управленцам: «3-5 лет с этими проблемами живете, значит, сможете пожить ещё пару недель или месяцев. Да, эти проблемы важны, и мы обязательно до них дойдем, но не сейчас. Сейчас нам необходимо решить наиболее срочные, важные и не очень сложные вопросы».
Продукты и результаты Претрансформации
В процессе решения каждой, даже самой простой проблемы сотрудники учатся работать в команде и повышают свою управленческую квалификацию. И компания начинает реально трансформироваться. Фаундеры всегда это отмечают! Они говорят: «Когда вначале процесса ты нам говорил, что на выходе я получу других людей, я не очень верил». Конечно, всегда есть скепсис, ведь они работают со своими сотрудниками 3, 5, 10, а может и 25 лет и до этого не видели серьезных изменений. Фаундеры приводят простые, но очень важные для них примеры:
- Сотрудники к ним начинают меньше бегать
- Заканчивается, так называемое «подкидывание обезьянок», когда ты кому-то пытаешься делегировать, а он снова приходит с этой проблемой и в итоге приходится решать все самостоятельно
- Сотрудники больше вопросов решают сами как по горизонтали, так и «по диагонали»
- Уходят конфликтные ситуации
- Появляется понимание общей задачи
- И самое на мой взгляд важное – это то, что Фаундерам (Основателям) становится и морально и физически проще приходить в компанию, в которой раньше был огромный клубок проблем
После всего этого наступает очередь глубоких организационных преобразований. А о том, что делать после завершения этапа Претрансформации и как воздействовать на корневые точки развития вашего бизнеса читайте в статье «Управление изменениями – что делать?!».
