• Тигран АРУТЮНЯН, Абсолютный консультант™
На связи:

Философия

Ошибка №0: Отсутствует методология стратегического процесса

Я не случайно присвоил номер «0» этой ошибке. Методология — это то, что лежит в основе любого успешного проекта. Если у Вас нет четкой методики — Что Вы будете делать (каковы основные шаги процесса, какие продукты должны появиться), Кто это будет делать (команда проекта), Как (какие инструменты, технологии будут использованы, как будет выстроен процесс) и Когда (этапы, сроки), ждите беды! А еще надо ответить на важный вопрос — Почему? Это обоснование проекта, включающее философию, подход.

Стратегический Гексагон Тиграна АРУТЮНЯНА как раз возник как методология для менеджеров, занимающихся стратегическим развитием своих организаций.

Ошибка №1: Боязнь глубоких изменений

Некоторые менеджеры отказываются разрабатывать стратегии, которые могут привести к значительным организационным изменениям. Особенно это свойственно компаниям с многочисленными симптомами «старения». Однако следует помнить, что приведение компании в оптимальную «форму» чаще всего невозможно без глубоких преобразований, а стратегия является основой таких преобразований.

Ошибка №2: Нежелание пересматривать стратегию

Некоторые менеджеры считают, что их стратегические планы высечены в граните. Неважно, что происходит во внешнем мире; они упрямо настаивают, что надо придерживаться своих стратегий. К несчастью или к счастью, мир – всё чаще и чаще – характеризуется глубокими и быстрыми изменениями. Поэтому нежелание менять стратегические планы может стать причиной катастрофы.

Ошибка №3: Слишком частая смена стратегических приоритетов

Не менее опасна слишком частая смена стратегических приоритетов. Это особенно свойственно молодым компаниям, находящимся в фазе жизненного цикла «Расширение». Такие изменения вызывают у менеджеров и сотрудников ощущение «шарахания», фрустрацию, потерю веры в стратегический процесс.

Ошибка №4: Держать стратегию в секрете

Некоторые компании предпочитают засекречивать стратегические планы и давать к ним доступ лишь «избранным» топ-менеджерам. А потом удивляются, почему стратегии не внедряются. А как менеджеры могут внедрить то, чего они не знают? Можно, конечно, превратить стратегические планы в обычные инструкции и «спускать» их менеджерам. Но тогда не надейтесь на вовлеченность, мотивацию и энтузиазм.

Люди

Ошибка №5: Назначать членов стратегической команды без учета решаемых задач

Часто в организациях не уделяют подбору команд достаточно внимания. В команду просто выбирают несколько топ-менеджеров, не задумываясь об их потенциальном вкладе в жизнеспособную стратегию. Также руководство компаний не задумывается, сможет ли участник команды в дальнейшем осуществить успешное внедрение стратегии, которая появится «на выходе» командной работы. Между тем стратегическая команда должна быть жизнеспособной, иначе, обладать полномочиями, властью, экспертностью и информацией по тем или иным элементам разрабатываемой стратегии.

Ошибка №6: Игнорировать менеджеров и сотрудников

Этот пункт является продолжением следующего. Некоторые менеджеры даже не думают о том, чтобы прибегнут к помощи сотрудников или менеджеров низового уровня. Да даже менеджеров среднего звена «не считают за людей». Это гарантия того, что организация лишится ценной входной информации. Ведь «низовой» уровень – это датчики, «рецепторы» рынка. Кроме того, теряется отличная возможность мотивации и энтузиазма на реализацию стратегии.

Ошибка №7: Не обучать участников команды

Вы удивитесь, но некоторые команды входят в стратегические сессии «на холодную», без обучения процессу (предварительного или хотя бы «по ходу»), в который они окунутся. Это серьезная ошибка! Во-первых, недостаток понимания и осознания Участниками из-за такого подхода серьезно влияет на производительность и результат. Стратегии, планы на выходе получаются ущербными. Во-вторых, отсутствие обучения лишает возможности создать приверженность и энтузиазм среди членов команды. Людей надо обучать! Хотя бы тем инструментам стратегического процесса, которые будут использоваться.

Продукты

Ошибка №8: Недостаточный сбор информации для стратегических сессий

Иногда команды собираются для разработки стратегических планов без сбора информации, необходимой для стратегического мышления. Естественно, «продукты» стратегического процесса получаются дефектными.

Ошибка №9: Не выполнять «Домашние задания»

Сюда же относится невыполнение «домашних заданий», иначе, самостоятельной работы участников в индивидуальном формате или формате мини-групп между большими стратегическими сессиями. Если руководство компаний не «ведет» этот процесс, сотрудники расслабляются и стратегический процесс девальвируется – ведь это сигнал всем, что мы занимаемся чем-то несерьезным.

Ошибка №10: Не связывать стратегические планы с бюджетами

Хотите верьте, хотите нет, но некоторые компании не выделяют ресурсы под свои стратегии. Они просто предполагают, что деньги, люди, оборудование появятся или будут доступны автоматически. Чаще всего такое предположение ведет к разочарованиям.

Время

Ошибка №11: Игнорировать «сезонность»

Компании часто считают, что любое время года хорошо для разработки стратегии. Это не так. В каждой компании есть определенные периоды, процессы, через которые она в течение года проходит. Стратегический процесс должен быть согласован с такими периодами – например, бюджетным процессом. Так, планирование, не синхронизированное с бюджетным процессом, приведет к тому, что вы будете планировать стратегию текущего или даже следующего года, опираясь на прошлогодние ресурсы.

Ошибка №12: Не уделять достаточно времени стратегическому процессу

Некоторые управленческие команды хотят пройти через процесс планирования с космической скоростью. Здесь срабатывает стереотип «давайте теперь вернемся к повседневной работе». Поэтому они стремятся быстро пройти через все шаги. Результат – отсутствие стратегического модуса, мышления, и чахлый продукт на выходе.

Процесс, технологии

Ошибка №13: Относиться к стратегии как к разовому событию

Даже руководители, ни разу не проводившие никаких стратегических сессий, скажут Вам что-то наподобие «я слышал, что стратегические сессии лучше проводить на выезде». Отлично! Есть понимание того, что под стратегический процесс надо выделять временные, управленческие и прочие ресурсы. Однако затем проявляется подход «давайте теперь вернемся к повседневной работе». Типа «поиграли, и хватит». Естественно, компании терпят неудачу в интеграции стратегических разработок в каждодневную деятельность.

Ошибка №14: Проводить стратегические сессии в офисе

Какая разница? – спросите Вы. Разница есть! Офис – это другая энергетика. Это постоянные прерывания, отвлечение внимания, ощущение рутинности происходящего. Всё это разрушительно для концентрации внимания и креатива участников. В результате страдает и сам процесс дискуссий, и качество продукта таких сессий.

Так что когда речь идет о больших стратегических сессиях — выезжайте из офиса. И из города

Ошибка №15: Удушать нормальные коммуникации

К сожалению, некоторые менеджеры «глушат» мнения участников команды, которые отличаются от их собственного мнения. Результат очевиден – потеря ценных вводных плюс урон объединению, вовлеченности, мотивации менеджеров-участников сессий.

Ошибка №16: Положить стратегию на полку

Некоторые менеджеры воздерживаются от определения конкретных шагов, детализирующих стратегию. И они не проводят ежеквартальных ревю, «чекапов». Они предполагают, что, раз стратегия разработана, она просто «произойдет» – почти автоматически. Никогда! Как сказал Питер Друкер, «Ничего не происходит до тех пор, пока мы не преобразуем стратегию в работу».

Ошибка №17: Проводить большие стратегические сессии самостоятельно

Зачастую руководители компаний пытаются проводить большие сессии самостоятельно, вместо того, чтобы поручать это квалифицированным консультантам. Это ошибка! Причин тому множество, это тема отдельного серьезного разговора. Приведу две основные. Во-первых, сильный консультант приходит с той самой методологией, о которой мы с Вами говорили в самом начале темы. Во-вторых, очень сложно, практически невозможно и вести процесс, и активно участвовать в содержании сессии (участвовать в дискуссиях, создании продуктов сессии и т.п.). Да и искусство модерации, фасилитации, ведения процесса — это, как оказалось, сложный и серьезный навык.